Veränderung zu begleiten bedeutet, den Übergang zu gestalten, Sicherheit und Perspektiven zu schaffen. Organisationsentwicklung und Change lassen sich im Dreiklang von Struktur, Strategie und Kultur betrachten. Oft liegt der Anlass der Veränderung in einem der Bereiche, zum Beispiel das Fördern agiler Systeme oder Arbeit am Führungsverständnis.

Wie in einem Mobilé hat eine Veränderung an einer Stelle Effekte in den anderen Dimensionen. Vorausschauende Wahrnehmung dieser und Entwicklung maßgeschneiderter Unterstützung sichern den Erfolg.

 

„Maßgeschneidert“ ist bestimmt durch den Kontext, die Kultur und das Ziel der Veränderung. Es geht um das Zusammenspiel: Neben Struktur, Strategie und Kultur bedingen Veränderungen auch Entwicklungen auf den Ebenen Zusammenarbeit, Kompetenzen und Führung. Im Prozess sind Reflexionsschleifen wichtig, um diesen zu justieren. Wo stehen wir? Was braucht es mehr an Dialog oder an Zeit? Wo sind wir gut unterwegs? So bleibt der Entwicklungsprozess flexibel und doch auf ein Ziel ausgerichtet.

Verzahnen von Prozess- und Change Ebene

Change Management ist kein separater Methodenkoffer, den man einsetzt, damit ein Projekt „besser läuft“. Es ist auch kein Selbstzweck. Der Change-Blick ist eng mit dem Projektvorhaben verzahnt.

Mit dem Fokus Projektmanagement entscheiden wir: WAS ist der nächste Schritt? Mit dem Fokus Change Management entscheiden wir: WIE genau setzen wir ihn um? Der Erfahrung nach ist es besonders erfolgreich, ganz konkrete Projektmaßnahmen mit Instrumenten des Change Management zu verknüpfen.

Das Change Management baut sich in drei Phasen auf: Mit der Analyse erfrage ich die Schwerpunktthemen rund um das anstehende Projekt – was bewegt die Organisation? - und die erfolgreichen Kommunikationskanäle einer Organisation. In der Konzeption geht es darum, gemeinsam ein individuelles und zielgerichtetes Change-Maßnahmen-Paket zusammen zu stellen.

Die Umsetzungsphase verwirklicht diese Change Architektur und die Designs. Ziel ist dabei, möglichst eng mit dem Projektteam, den Mitarbeiter:innen vor Ort und den bestehenden Instrumenten zu arbeiten – und damit die Organisation zu stärken und weiter zu entwickeln.

Viele Themen lassen sich in virtueller Form bearbeiten. Gemeinsames persönliches Arbeiten an den Intensiv-Themen ist gleichermaßen wertvoll. Ein guter Mix, abhängig von den Zielen, schafft Verbundenheit und Fokus.

Agile Organisationen - Kollegiale Führung

Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit sind wichtige Anforderungen an Unternehmen, das Umfeld ist zunehmend dynamisch. Wachstum erfordert neue Strukturen und eine andere Art von Führung. Schnelle Antworten auf Marktanforderungen erfordern Agilität. Organisationsmodelle, die den Prinzipien der Kollegialen Führung und Agilität folgen, sind flexibel und anpassungsfähig. Dabei ist nicht nötig, „alles auf einmal umzukrempeln“, die Modelle leben davon, dass kleine Elemente vereinbart, ausprobiert und dann bewertet werden. Die Teammitglieder entscheiden gemeinsam und auch diese Entscheidungsverfahren werden nach und nach eingeführt.

Organisations- und Teamkultur im Change

Organisationskultur spielt eine wichtige Rolle im Change, bzw. die Kultur von Teams, Bereichen oder Abteilungen. Veränderungen erfordern veränderte Verhaltensweisen.

Verhalten ist personenbezogen, aber immer durch die umgebende Kultur geprägt. Hinter den Verhaltensweisen liegen – ähnlich Zwiebelringen - Normen und Rituale, die uns Richtung geben. Die nächsten Ebenen nach innen bilden Einstellungen und Haltung, im Kern der Kultur liegen Werte und Selbstverständnis.

Nur das Verhalten zu ändern, reicht über die Zeit nicht aus. Das neue Verhalten muss reflektiert, justiert und als erfolgreich erlebt werden. Daraus resultieren veränderte Einstellungen, eine veränderte Haltung. Noch mehr Zeit benötigt es, wenn sich in der Organisation, Bereichen oder Personen Werte erneuern oder entwickeln. So kann sich Kulturentwicklung „von außen nach innen“ verankern, es entsteht Nachhaltigkeit und Veränderungen festigen sich. Die Verzahnung von Prozess- und Change-Management ermöglicht kulturprägende Projektarbeit.

Phasen der Veränderung und was tun?

Fünf Phasen sind bei einer Veränderung zu durchleben. Mit jeder Phase schwankt das Zutrauen in die eigenen Einflussmöglichkeiten. Damit schwankt auch die Motivation und letztlich die Produktivität. Change Management kann diese Phasen nicht ändern, aber mit passgenauen Maßnahmen so unterstützen, dass Mitarbeiter:innen und Führungskräfte eingebunden und gut durch die Veränderung begleitet werden.

1. Phase

Vorahnung und Sorge – Gerüchte kursieren und verunsichern. Ziel der Change Management Maßnahmen ist hier unter anderem, über Fakten zu informieren oder Termine zu nennen, an denen Informationen feststehen.

 

2. Phase

Schock und Verneinung – Die Veränderung wird bekannt gemacht, wir wollen die Realität jedoch nicht wahrhaben. Emotionen werden in dieser Phase deutlich, wie zum Beispiel Wut und Ärger. In dieser Phase prallen Sachargumente eher ab. Zeit zum Durchdenken und “Durchfühlen” ist nötig. Wir können hier zum Beispiel Führungskräfte sensibilisieren und trainieren.

 

3. Phase

Rationale Einsicht und Ausprobieren – Sachliche Argumente werden (wieder) aufgenommen und inhaltliche Beiträge und Mitarbeit sind möglich. Hier kann Change Management ansetzen zum Beispiel mit der Einbindung und Mitarbeit an der Prozessgestaltung.

4. Phase

Emotionale Einsicht und Akzeptanz – Die Veränderung wird im Alltag mehr und mehr gelebt. Auf der emotionalen Ebene findet ein Aussöhnen statt.

 

5. Phase

Integration – Hier wird neue Kraft frei und die gemeinsame Zukunft gestaltet. Auch wenn Change- oder Prozessberater zu dieser Zeit nicht mehr im Projekt sein sollten, Maßnahmen für diese Phase können schon vorher mit den Führungskräften erarbeitet werden. Ziel ist hier, den gemeinsamen Prozess zu würdigen und das Ausrichten auf die Zukunft.

Was nützt Change Management?

Change Management in ein Projekt zu integrieren bedeutet eine Investition. In Studien wird jedoch verdeutlicht, dass eine unzureichende Begleitung eines Projekts bis zu 20% der Produktivität kosten kann. Professionelles Change Management dagegen fördert die antizipierten Ergebnisse und damit den Projekterfolg.

Viele Variablen, die von einem guten Change Management positiv beeinflusst werden, sind sehr schwer in Zahlen zu übersetzen. Beteiligung der Mitarbeiter:innen, höhere Motivation, förderliche Kultur sind allgemein als Einflussgrößen anerkannt.  

Umgekehrt betrachtet: Wie kommt das Sinken der Produktivität zustande? Arbeitszeit wird ineffizient oder gar nicht genutzt. Ineffizientes Nutzen drückt sich z.B. durch zu wenig oder keine Informationen zu neuen Prozessen / Verfahren aus. Oder es kommt zu unkoordinierten Doppelaktivitäten. Eventuell wird auch bewusst gegen die Veränderung gearbeitet.

Arbeitszeit wird gar nicht genutzt, wenn Mitarbeiter:innen häufiger ihre Arbeit unterbrechen, z.B. um in Diskussionen mit den Kollegen über die Veränderung einzusteigen oder Pausen ausgedehnt werden. Eventuell erhöht sich der Krankenstand. Die Fluktuation steigt.

Mitarbeiter:innen über ein gutes Change Management einzubeziehen, braucht auch Zeit. Diese Zeit kann man jedoch steuern, neue Prozesse greifen schneller, Mitarbeiter:innen können ihre Ideen einbringen, kennen die Veränderung und die dafür notwendigen Prozesse, identifizieren sich eher und argumentieren für die Veränderung.

Melden Sie sich gern.

Dorothee Adolph
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